推行柒泉模式后，泸州老窖公司大幅减少了人员开支、降低了消费税税基、提高营销费用使用效率、减少经销商对产品提价的阻力
用股权来进行产业上下游的收购与整合。其实总有些经销商不愿意被别人整合，但自身又达不到整合别人的规模。
如:白酒行业的经销商联盟，抱团模式。
如:零担物流行业的抱团应对资本。
如:医疗器械行业的被国药、海王、九州通整合。
如:代理记账行业的整合
如:税务师事务所行业的整合。
案例:泸州老窖和茅台酒上下游合伙人
1.适合对象:渠道经销商/代理商、工程承建商、大客户等。
2.激励方式:股权激励
3.运营操作:合作协议、业绩目标要求等。
4.成功企业:泸州老窖和茅台酒。
泸州老窖模式:泸州老窖渠道管理团队、经销商客户及其管理团队共同出资建立以主导泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司(柒泉营销公司)。
泸州老窖将终端销售“外包”给柒泉营销公司，通过制度、合约、利益等来进行约束。
而在这个全新组建的柒泉营销公司中，经销商担任董事长，泸州老窖原片区经理担任总经理并持有一定的股份，而泸州老窖原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与泸州老窖解除劳动合同，但仍然受到其制约。
柒泉模式对于泸州老窖的贡献功不可没。推行柒泉模式后，泸州老窖公司大幅减少了人员开支、降低了消费税税基、提高营销费用使用效率、减少经销商对产品提价的阻力。原来产业上下游的博弈饱受诟病;如今以合伙人制度共同铸就一个生态型的平台企业，改变原来上游只想压货、压利润，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面;如今，上下游以及营销团队都是一根绳上的蚂蚱，自然而然地减少了上下游的博弈。
有了共同的价值目标，合伙人制度整合上下游资源之后也解决了上下游距离远、机制对市场反应慢、库存周期长而抛货乱价等酒业顽疾。
外部生态链合伙人的注意事项:
一、合伙人需要查看财务报表，在财务数据、节税合规、采购底价等能否支撑?
二、合伙人经销商和非合伙经销商之间客观存在责权利的区别，如何平衡这两者的利益，将很可能影响经销商的积极性?
三、外部合伙人进货成本低，经销商出于对短期利益的考虑可能不会进行市场推广，反而直接低价销货，这是否会对公司产品市场价格体系形成干扰?
四、柒全模式大大调动了经销商和销售人员的积极性，但从另外角度讲，是否会带来经销商盲目扩张的冲动?
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